作者|市象 安德鲁

当比对手多花了近20亿元销售费用却换不来一场对等的增长，527.71亿营收又与茅台差了快400亿时，五粮液的“老二困境”在2025年的上半年业绩中愈发清晰。

没有像淘宝闪购那样打破对手多年构筑的竞争壁垒，资本的持续投入并未转化为匹配的竞争回报，五粮液增长的焦虑正在吞噬确定性。毕竟，在同一赛道的竞争中，没人会想一直做老二，冲刺第一往往会成为大多数企业的抉择。

不过，此类选择通常要跨过两道关。其一，是组织是否有决心对既有业务模型与认知做出实质性迭代，围绕用户价值重塑产品与运营。在这方面，除阿里之外，华为也被频繁提及：从早期调整运营商定制机路径到在高端智能手机上追赶头部，再到汽车业务发力高端赛道，管理层反复强调的是“勇于自我超越”的取向。其二，是能否基于科学、理性的商业分析，厘清问题成因，并将判断沉淀为可执行的策略与具体打法。

如果用这个角度对五粮液进行“灵魂拷问”，至少目前两个方面可能都没能转为实际生产力，这个曾经的“酒王”用了十二年追赶，眼睁睁看着与茅台的营收差距从387亿元拉至去年的850亿元，净利润差距突破500亿元。

再到高端白酒的赛道上，五粮液始终在“追赶者”的标签下奔跑，既想摆脱行业第二的固化定位，又试图跳出茅台的品牌阴影。但这场突围战，远比想象中艰难。

当然，在白酒产业因政策、库存抬高、价格倒挂等因素而陷入周期阵痛的大环境下，五粮液在经营维度持续处于行业的老二话题并不算什么过于值得深究的新鲜事了，在「市象」看来，更有价值的点并非五粮液与茅台之间相互竞赛的名次，而是我们试图借此探寻，同领域竞争下影响各自势能、排名此起彼伏的商业本质是什么。

以五粮液作为典型例子，从白酒产业放大到更多赛道，大多品牌的竞争力也处于动态调整过程中，即便是茅台，十来年前也是老二。

所以，无论是快消行业又或许是当下方兴未艾的新能源汽车以及AI行业，洞察影响五粮液与茅台地位的部分核心要素，对于在反内卷背景下的企业有序、充分竞争，以及那些正在尝试探寻建立护城河的初创品牌，都将是很有价值的一场反思与启示。

01 撕不掉的老二标签

理解如今五粮液的失落和难以撕掉的老二标签，需要从简单的历史发展中去寻找答案。

过去十来年，这两家头部白酒企业表现出不同的规模化之路，对于茅台可以用“进攻”来形容，五粮液则算是“退守”。

2013年，贵州茅台在营收与净利润上实现了对五粮液的全面超越，从此，五粮液将“酒王”的宝座拱手让给了贵州茅台。从领先者变成了追赶者的五粮液，又先后遇到了白酒行业的调整期、酱酒热等重要变化，一路追得艰难。

白酒“黄金十年”，五粮液做大了规模，但问题频出，反而困住了公司的增长，还影响了招牌。而贵州茅台的故事越讲越动听。

久而久之，从老大位置上褪去光芒，五粮液的“老二标签”便不再是行业秘闻，而是被经销商主推意愿、客户印象以及财报数据反复印证的事实。

一位来自杭州的酒业老板告诉「市象」，“虽然五粮液很好，可茅台档次高，客户送礼也是优先选择。一瓶茅台可以买几瓶五粮，一箱500ml的6瓶酒，五粮液5100元，茅台11500元，自己即便给出这样的团购价，也会更愿意推茅台。”

业绩层面，过去十年，两者在市值、营收以及复合增长率上差异正在扩大，截至去年全年，五粮液的复合增长率为2%左右，远低于茅台的12%左右，截至今年年中，茅台的市值相对十年前增幅7.1倍，五粮液只有4.74倍。

来自Wind的数据显示，近几年两者的营收与净利率增速也呈现明显反差，一路追赶贵州茅台的五粮液，却越来越力不从心了。

这些因素最终影响了五粮液与行业一把手的品牌价值差距，清华大学经济管理学院中国企业研究中心联合发布的“2025中国酒业上市公司品牌价值榜TOP30”显示，茅台以6626亿元品牌价值稳居全球酒业榜首，而五粮液3060亿元的品牌价值尚不足其半数。

在高端白酒市场，茅台成为“高端社交货币”的代名词时，五粮液常被消费者视为“茅台的替代选择”。

02 进入不了的友商护城河腹地

面对持续扩大的增速以及品牌差距，五粮液并非没有猛追，尤其是2024年以来启动了全方位的冲刺，财报显示，公司销售费用首次突破百亿，达到106.92亿元，同比激增37.15%，相当于茅台销售费用的近两倍。

公开资料显示，巨额投入主要流向了渠道建设与品牌营销，一部分促销费用于终端动销拉动，另外一部分形象宣传费则砸向了央视春晚、巴黎奥运会、博鳌亚洲论坛等高端场景。

渠道改革成为重中之重，五粮液推出“合同量累进调减政策”，全年新增核心终端1.6万家“三店一家”建设成效明显，新增138家专卖店，新兴渠道内容电商布局全面完成。

在消费者端，公司举办中式集体婚典打造“酒旅融合”场景，通过“和美好礼”无门槛抽奖扩大用户基数，试图从宴席与大众消费端突破，研发投入也同步加码，4.05亿元的研发费用同比增长25.85%，催生了39°紫气东来、五谷罗尼鸡尾酒等适配国际市场的创新产品。

只不过遗憾的是，百亿级投入并未换来对等的业绩回报，37.15%的销售费用增速，仅支撑起5.44%的净利润增长，投入产出比甚至与山西汾酒、古井贡酒等同行还有逊色，到了2025年中，双方的差异走势并未完全持续优化好转。

到2025年双节期间，即便行业库存略有去化，普五批价仍稳定在920-950元区间，未能实现价盘回升。

品牌营销的效果同样不及预期，尽管五粮液的品牌强度指数获得AAA+评级，但在年轻化布局上始终慢人一步。其小红书创意大赛、跨年晚会合作等举措，虽积累了一定用户基础，却未能像茅台时不时那样形成现象级的传播。

差距背后，是五粮液难以摆脱的“茅台影子”，当茅台定义了高端白酒的标准，五粮液的创新始终难逃“跟随者”的痛楚。

03 什么造就了品牌鸿沟？

回到最根本的问题上，过去十来年是什么让茅台一举超越了五粮液且持续领先，五粮液留下的反思又有什么？

抛开两者所处的造酒自然条件以及酱酒工艺不谈，明面上看，首先在于茅台在定价权争夺中的先天劣势。

具体而言，茅台在2000元以上价位段近乎独占市场鳌头，五粮液牢牢掌握1000元核心价格带。此类格局源于长期积累的品牌价值、社交货币属性与文化认同，具有极高壁垒。

也就是说，千元价格带的需求韧性远超市场预期，品牌高度决定定价能力，而定价权的缺失，恰恰是五粮液无法超越茅台的关键症结之一，这种能力并非源于成本逻辑，而是品牌心智垄断带来的溢价空间。

例如，五粮液多年前第八代普五的官方指导价与飞天茅台持平，均为1499元，但出厂价提至1019元后，终端价反而低于出厂价，形成典型的价格倒挂，久而久之，反差直接体现在盈利能力上，2025年上半年，茅台91.6%的毛利率与52.56%的净利率构建了行业壁垒，而五粮液的毛利率虽仍处于高位，却难以通过溢价转化为与之匹配的利润优势。

因此，茅台的定价权源于“不可复制的稀缺性”，而五粮液的浓香型工艺门槛较低，千元价格带面临泸州老窖、剑南春等多重竞争，难以形成垄断性品牌溢价。

不过，显性问题的背后，往往隐藏着更深层的商业策略逻辑——这或许才是造成当前现象的关键根因。

本世纪初以来，五粮液通过大商制和OEM贴牌快速实现了全国化扩张，可规模做大的同时“品牌OEM”下大量贴牌酒导致品牌价值稀释，同时大商制下公司对于渠道掌控力相对较弱，为后续的发展造成影响，且OEM贴牌产品充斥市场，稀释了五粮液的品牌价值，阻碍公司进一步高端化的升级。

虽然2017年李曙光任职五粮液董事长后，提出“二次创业”，进行改革经销渠道，品牌文化建设、数字化转型、产品体系优化、股权激励多措并举，加强公司治理，并在2017 年推出五粮液“1+3”高端品牌战略、系列酒品牌“4+4”产品策略，同时再次提价伴随放量，不过回过头看，茅台已经抓住更重要的市场机会实现反超，并保持至今。

如果说历史上五粮液有过对市场判断的些许误差，现在同样在年轻化运营能力上逊色于茅台，这成了第二个问题。

尽管五粮液推出了金熊猫纪念酒、考古五粮液等文化产品，也通过短视频平台开展营销，但缺乏像茅台冰激凌这样的标志性载体。

核心问题在于，茅台的年轻化是“品牌势能的自然延伸”，而五粮液则处于“被动追赶”状态，当茅台已经定义了高端白酒的年轻化范式，还能通过类似于与瑞幸进行IP联名等动作迎来一阵又一阵热搜时，五粮液的声量传播势能，可能还有待加强。

于五粮液而言，摆脱影子，先要找到自己，从20世纪90年代的行业龙头到如今的追赶者，五粮液的“老二困境”折射出中国高端白酒行业的竞争逻辑变化，当品牌心智取代产能规模成为核心壁垒，当消费者认知决定定价权归属，单纯的渠道投入与模仿式创新已难以为继。

这家公司在行业地位变迁留给产业界内外的思考是，定价、品牌其实都属于商业竞争中的表象要素，真正的核心是，如果一味为了追求早期规模化和商业化，而在商业模式竞争力、产品打造、品质建设等方面松懈于对手，走出的路线则往往带来不利于自身的后果。

五粮液的案例告诉了那些正在细分领域与对手进行竞争的企业，认准长期主义可能是一家公司一开始就要遵循的原则。

当然，回过头来看，五粮液仍是一家优秀的行业头部酒企业，茅台的护城河并非不可逾越，只不过五粮液的突围之路，不应是成为“第二个茅台”，还应是找到属于自己的核心价值。