2025年7月16日，爱尔眼科披露接待调研公告，公司于7月15日接待中信证券、兴全基金2家机构调研。

公告显示，爱尔眼科参与本次接待的人员共3人，为董事长陈邦，董秘吴士君，董事会办公室工作人员。调研接待地点为公司会议室。

据了解，爱尔眼科国内业务通过“1+8+N”模式强化核心城市医院引领作用，推进基层网络布局；启动组织变革，加强AI研究应用与数字化布局，推进眼科门诊部建设，瞄准疾病谱变化满足新需求，转变服务思想为大众眼健康全程护航。海外业务是重要增长极，采取相应策略方针，在欧洲、英国、东南亚等地区不断开拓布局，注重融合发展与优势互补。

据了解，眼科医疗行业技术持续进步，爱尔眼科核心业务覆盖多个领域，始终关注技术前沿推动服务升级。应对医保政策变化，爱尔眼科重视医保业务，发展非医保业务，以“价值竞争”替代“价格竞争”。国内市场公立医院占较大份额但爱尔眼科优势明显市占率上升，海外市场竞争环境宽松。爱尔眼科建立多层次激励体系，有“经营股”等创新模式，通过多种方式培养人才。

据了解，爱尔眼科认为竞争应是良性的，医院要以患者为中心，可通过多种方式降成本，但摆脱同质化低水平竞争的关键在人才、技术、服务、品牌上增能增效，比如该公司凭借新技术扭转屈光手术均价下行趋势，赢得认可。医院要在竞争面前保持清醒与定力。

调研详情如下：

1、请介绍一下公司的发展规划的进展情况?

答:对于国内业务,公司深耕存量、拓展增量。一方面通过“1+8+N”模式强化核心城市医院的引领作用,以头雁医院带动区域内医疗资源的整合提升;另一方面继续推进基层网络布局,重点是把每家医院做优做强、做出特色,更好地落实分级诊疗。

为适应竞争形势变化,公司及时启动组织变革,目的是激发组织活力,提高管控效率,让更多优秀人才脱颖而出,担纲重要岗位,打赢新十年高质量发展的升级战。同时,围绕“以患者为中心”,进一步优化流程,提高体验感和满意度。

加强AI研究应用,加快数字化布局,通过医、工、科交叉融合,把公司的数据优势、网络优势、国际化优势转化为现实的新质生产力,赋能改造传统的医疗技术、服务模式,实现高水平发展,并不断降本增效。

随着各地医院品牌知名度的提高,公司继续推进眼科门诊部建设,目标是在每一个区域市场形成“众星捧月”的架构,既有医院代表的高度,又有多个门诊部服务的广度。眼科门诊部与眼科医院相辅相成,通过自下而上的转诊机制、自上而下的帮扶机制形成良好的协同效应,为更多患者提供优质、便利的眼科医疗服务。

瞄准眼科疾病谱的变化,及时满足各类眼健康医疗需求。比如,在近视防控等传统业务的基础上,发展老年眼病诊断、老视治疗等业务,以适应人口老龄化背景下催生的大量新需求。这方面,公司会参考借鉴并积极利用海外爱尔的成熟经验。

服务思想上,从“单次服务”转向“全生命周期服务”,如近视防控要从青少年到中青年,高度近视、青光眼定期检查、糖尿病视网膜病变持续监测等,通过科普宣传“治未病”,通过精准医疗“治好病”,为大众眼健康提供全程保驾护航。在这个过程中,提升爱尔的辨识度,增强患者的忠诚度。

2、下阶段公司海外业务的布局和目标如何?

答:海外业务是重要的增长极。经过八年的海外经验,我们感受到海外有星辰大海,但航路有急流暗礁,公司采取“顶层设计、精挑细选、稳健扩张、本土运营”的策略方针。

在欧洲地区,通过收购与新建相结合的方式,经过多年培育已形成一定规模,业务收入和利润均保持良好增长势头,未来仍有较大提升空间。

在英国地区,公司通过低成本收购完成初步布局,目前正通过优化管理和资源整合改善经营状况,相信几年后会有大发展。

在东南亚地区,以新加坡、马来西亚为基础,计划逐步拓展至人口较多的新兴市场,并考虑组建专门的区域团队提升运营效率。

整体而言,公司海外业务占比近年来逐步提高,长期目标是大幅度提高,成为全球化运营的重要组成部分。

公司海外并购后,从来没有大换班、大换血,没有国内空降,也没有国外空降,而是相信团队、依靠团队、赋能团队、督导团队,很好地实现了融合发展、和而不同。公司注重保留当地品牌和管理团队,注入积极进取的爱尔文化,同时,把海外的先进做法引入国内,实现优势互补、协同发展。

3、未来眼科医疗行业的业务与技术趋势如何?

答:在很大程度上,眼科的发展史就是技术的进步史。通俗地说,就是给患者解决眼病问题,以更好的方法解决问题,带来更好的治疗效果。近二三十年来,投向眼科的人才、资金、研发不断增加,推动各类眼科疾病的诊断技术、治疗技术、手术技术持续进步,虽然不能准确预测哪一年有哪些新技术问世,但这个趋势毫无疑问。患者对于医疗效果的追求永远没有止境,眼科技术进步永远没有止境。

公司核心业务覆盖屈光手术、青少年近视防控、老花眼治疗、白内障诊疗、角结膜病、眼底病及干眼症治疗等多个领域,形成了全面的眼科服务体系。

屈光手术领域,技术持续迭代升级,手术精准度和效率不断提升,患者体验逐步优化;老花眼治疗借鉴国际先进经验,通过跨学科协作提升诊疗效果,满足中老年群体的视觉需求;干眼症治疗作为新兴领域,市场认知度正逐步提高,潜在需求较大。

公司始终关注技术前沿,积极推进人工智能、数字化诊疗等,推动医疗服务升级,同时加强临床科研与教学结合,为业务发展提供持续动力。

4、如何应对医保政策的变化?竞争格局怎样?

答:人口老龄化决定了医保经费的常态化,对此要有清晰的认识。一方面,公司高度重视医保覆盖的业务,通过提升管理效率和服务质量扩大患者基数,履行社会责任;另一方面,立足于多层次医疗需求,瞄准个性化和精准化趋势,大力发展非医保业务,形成差异化优势。同时,公司通过优化服务包、围手术期管理,让患者感受到服务的内涵和价值,以“价值竞争”替代“价格竞争”。

国内市场,公立医院仍占有较大市场份额,公司在技术先进性、服务差异性、管理灵活性、患者体验和运营效率方面具备优势,市占率稳步上升;海外市场竞争环境相对宽松,主要依靠技术实力和品牌影响力拓展份额,整体来看行业仍有较大发展空间。

5、未来有哪些激励机制和人才培养措施?

答:人才是医院的核心资源,公司建立了多层次的激励体系,并随着外部形势的变化与时俱进,中心思想是调动内在的积极性,与医院共创共享共赢,践行长期主义,除了继续优化完善已有的股权激励和合伙人计划外,未来对于眼科中心等基层医疗机构尝试推行“经营股”等创新模式,将核心骨干的切身利益与机构发展绩效挂钩,长期激发团队积极性。

人才培养方面,通过设立专项教育科研基金,与高校合作培养高层次专业人才,推进博士后工作站建设,同时通过内部培训、海外交流等方式提升现有团队的专业能力。

公司注重打通“临床-教学-科研”链条,让人才在实践中成长,在创新中发展,为公司长期发展奠定坚实的人才基础。

6、在反内卷方面,公司有什么应对策略?

答:从任何一个产业发展的过程看,竞争是必然的,也是必需的,适度的竞争是好事,有助于优胜劣汰、有助于避免懈怠、有助于推动升级。但竞争必须是良性的,不能劣币驱逐良币,医疗行业更是如此。医疗行业有很强的专业性,医患信息不对称,医院必须时时刻刻以患者为中心,不能以牺牲医疗安全为代价去降不该降的成本,就像不能为了降低成本就不给高速公路装护栏。

医院的竞争,可以通过优化流程来降成本,可以通过改善管理来降成本,可以重组架构来降成本,可以通过调岗冗员来降成本,可以通过集团采购来降成本,可以通过利用数字化、新工具来降成本。但降本的空间总是有限的,要想在新阶段战略制胜,必须在人才上、技术上、服务上、品牌上更好地增能增效,这才是摆脱同质化竞争、低水平竞争的治本之策,这才是广大患者真正期盼的、信赖的好医院。

举个例子,前年、去年市场对屈光手术有价格战的担心。我们通过更先进的技术,比如全飞秒Pro、全飞秒4.0,未来还有ICLV5等等,成功扭转了均价下行的趋势,给患者带来更短的手术时间、更好的视觉质量,获得了患者的认可。新技术的不断迭代,给患者有了更多的解决方案,也帮助以前一些受技术限制不能就诊的患者解决了问题。

过度的内卷其实没有赢家,倒下去的失去未来,留下来的伤痕累累,怎么可能给客户提供优质的产品或服务?所以,国家出手治理内卷恰逢其时。作为医院,在竞争面前必须保持清醒和定力。

来源：金融界