过去四个月，全球汽车行业的节奏几乎被重新改写。特朗普政府重启的第二轮关税政策与贸易战，让美国制造业再次站到了风口浪尖。而对福特来说，这不只是政治议题，而是生死关头。

就在上个月，福特宣布推出名为 “通用电动汽车平台”（Ford Universal EV Platform）的新项目——一种被公司内部称为“电动时代的T型车时刻”的全新制造体系。它的目标很简单：让福特能以更低的成本、更高的效率，生产出3万美元级的平价电动车。

福特CEO Jim Farley在最近的访谈中，干脆利落地把话挑明：“真正的对手不是特斯拉，而是中国车企。”他说，电动车的战争不是关于技术炫技，也不是关于PPT里的马力曲线，而是关于成本结构与制造哲学的全面对决。

Farley 是个典型的“硬派造车人”。祖父一辈在福特流水线上拧螺丝，他自己从丰田起步，在雷克萨斯打出名号，后来被福特挖来，最终掌舵这家百年车企。他不像一般CEO那样爱讲战略口号，更像个车间领班——爱拆车，爱闻机油味，还亲自下赛道跑勒芒。他深知一台车从设计到量产的每个细节，也清楚底特律体系的老化有多严重。正因如此，他在面对中国车企崛起时，显得比任何美国同行都更清醒。

在他眼里，中国车企早就告别“低价仿造”的旧印象，靠着极快的产品节奏、极低的成本曲线、极深的供应链整合，重写了全球造车逻辑。“比亚迪的电池比我们便宜30%，蔚来、小米靠数字体验拿下年轻人。我们还在为一条70磅的线束争论，他们已经在设计下一代平台。”——Farley的这句话，像一记耳光，打醒了整个底特律。

他抛出的“底牌”也同样激进：2027年福特的“通用电动平台”将以3万美元级电动车为核心，用两大一体压铸+极简线束的制造方式，把整车复杂度砍半。更重要的是，他彻底剥离传统团队与系统，连IT和零件发布体系都推倒重建，只为一个目标——在不依赖补贴的前提下，让福特的成本打到比二手Model Y还低。

当然，这是一场可能输得很惨的豪赌。“没人真正把一辆车做成三大件一体，也没人把自研电控做到这个价位——包括特斯拉。”Farley承认。但他依然用在丰田学到的“Gemba（现地现物）”管理法，把所有决策拉回工厂：看零件、拆线束、算成本，从制造现场推翻旧的逻辑。

在“软件定义汽车”的战争中，Farley 也走出了一条与硅谷不同的路。他不信“封闭系统”，认为车企不能被科技公司绑架。“CarPlay、Google我们都欢迎，但车的灵魂必须掌握在自己手里。”福特将自研车载AI同伴、推进L3高速自动驾驶，把智能驾驶与娱乐体验深度融合。至于Mustang ECU被上锁引发的争议，他坦率承认：那是自由与可靠性之间的艰难平衡。

而最“政治不正确”的一刀，是他对美国政策的公开不满。“我们是最美国的车企，却因为零部件叠加关税被罚了20亿美元。”Farley直言，华府若不给出公平的赛道，“可负担”二字将永远只是口号。

一句话总结他的立场：把车造得便宜、可靠、好开，并且在美国造。

其他虚的叙事、资本的神话，都可以先往后排。

图片来源：Unsplash

主持人：

Jim Farley，你是福特汽车公司的首席执行官。欢迎回到《Decoder》节目。

Jim Farley：

很高兴再次来到你的节目，Joanna。

主持人：

谢谢你来上我的节目。当然，严格说这不是“我的”节目，是 Nilay 的节目，但我先交代下背景：我一直在听《Decoder》，我很喜欢 Nilay 对各家车企 CEO 的采访。但我常常会在心里吐槽：“Nilay，为什么不问那个问题？”所以当他邀请我来主持时，我就想——好，这回我就把车企 CEO 都请来，问我自己想问的问题。

Jim Farley：

明白了。

主持人：

[笑] 你上次来节目是 2021 年 5 月。这几年无论世界、科技、美国，还是福特都发生了很大变化。我都想聊聊。不过对我个人也有件变化：2023 年我入手了一台 Mustang Mach-E，我是租赁的。

Jim Farley：

谢谢支持。

主持人：

而这份租约将在明年夏天到期。

Jim Farley：

啊，我会很关注你的“选车决策过程”。

主持人：

这也会影响我们今天很多的对话，因为我想给你一个机会——当世界上最会卖车的人，但面对最挑剔的顾客。我觉得这会为整个对话定下基调。

Jim Farley：

[笑] 我喜欢这个设定。

主持人：

上个月你在记者会上说，Mach-E 没那么出色，它不是福特的未来。那为什么我下一辆还要继续买福特的电动车？

Jim Farley：

嗯，我们刚刚在一家很有公信力的杂志组织的“改款 Model Y vs. Mach-E”的对比试驾中获胜。我对 Mach-E 依然自豪。五年前我们知道的是当时能知道的，如今我们也有了新的认知——正如你说的，这是两件不同的事。

我会说，在产品开发的“第二局”里，福特比几年前更明白了如何更全面地服务电动车市场，并基于这些教训，以更正确的方法做出了产品。这个“正确”首先是面向消费者：我们学到了用户哪些能接受、哪些不能——比如“随走随充”的体验；其次是面向资源：福特应当在哪些细分市场参与竞争，如何投放有限资源。我相信你会发现，福特的电动车谱系会比你上次买车时更锋利、更聚焦、也更有价值。

主持人：

我们来聊你刚宣布的新闻：所谓的 Ford Universal EV Platform（福特通用电动平台）。它是什么？什么时候来？更具体点——我个人关心——明年 8 月能买到它吗？还是说我届时只能把 Mach-E 升级一下？

Jim Farley：

关于首款产品，你很快会了解很多。这一平台将在 2027 年推出。我们从 Mach-E 身上学到了太多。我们在美国电动车市场的销量仅次于特斯拉，排第二——离它还很远，但确实是第二。销量不是唯一指标，但至少说明福特在服务像你这样的优秀客户方面学到了很多。我们也通过车端数据积累了大量洞察。

我们在肯塔基州发布的平台，是一种具有突破性的方式——以可负担的价格向用户交付一套电动平台。我们会在随后几年基于它开发并推出多款车型，同时证明我们能做出可盈利、符合公司资源约束、并在美国制造的电动车。可要与我们认为世界最强之一的比亚迪竞争，我们必须为用户彻底重构这一平台。

细节很多，我们可以慢慢聊。简单说，我们这次从“演进”跳到了“革命”——以可制造性为核心设计车辆，用全新的思路大幅降低车辆成本与复杂度，这些思路在传统车企里并不“原生”。要做到这一点，我们需要全新的人才体系，并让他们从组织、从 IT 工具、从开发发布流程里都与福特本体剥离，在理念上也要与传统做法分开，去实现车辆的极致简化。这一切，其实是回到福特的初心，回到亨利·福特关于“全民之车”的想法。

我们的首个车身形态会是“皮卡”，但其实又不完全是皮卡。我会称之为一种全新轮廓：它的乘坐空间比美国最畅销的乘用车 RAV4 还大——还不包括前备箱（frunk）和车斗。它后驱、很快、很好开，而且有一种我们在中国都没见过的数字化体验；对用户而言，它的数字体验是完全不一样的。我认为，这样一套组合，在美国乃至全球都前所未有。这一首款产品相当颠覆性。

主持人：

而这款首发产品会在 2027 年上市？

Jim Farley：

没错，正是如此。

主持人：

你刚提到比亚迪——一家能造出低成本且高技术含量电动车的中国竞争者。在美国，你的对手还有特斯拉和通用。你说你们有第二畅销的电动车，但通用的 Equinox EV 似乎靠价格起势很快。

Jim Farley：

是的，没错。

主持人：

那么，在这样的背景下推出这个新平台，够不够？它足以让你们在美国和中国都竞争吗？

Jim Farley：

对我们而言，在北美，这个策略绝对正确，但全球范围内并不够，而且这也不是我们全部的策略。通用有14 个车系，我们只有3 个。我们在四五年前就推出了产品，它们现在在集中上新。也就是说，我们的产品周期完全不同：我们即将进入第二代产品，而他们刚把第一批 14 个车系铺开。如果我是通用，我也希望销量超过我们——这么多车系，规模化很自然。坦白讲，我原本没想到只靠这么简洁的产品线，我们能连着三年排第二，但至少第一局比赛我们打得还不错。

现实的竞争格局是：中国车企才是电动车行业的“700 磅大猩猩”。就我们所见，无论特斯拉、通用还是福特，都无法与中国的整体实力相比。中国正主导全球电动车版图，而且这种主导正加速外溢。中国本土每年两千万台乘用车市场里，约一千一百万是纯电或增程，相当于一半。而我们美国一年勉强一百万台，只有中国的十分之一。欧洲不过是我们的两倍——也就中国的五分之一。中国成功自有原因：高强度创新 + 极低成本。

比如他们押宝磷酸铁锂（LFP），而不是更贵的三元锂；行业里有上百家公司，多数得到地方政府支持，补贴力度很大；崛起的是新品牌——比亚迪、吉利、蔚来、小米等，很多从未做过传统汽车，这反倒是优势。在中国赢的品牌基本是本土品牌，不是全球车企的中国分支。要打赢他们，我们需要完全不同的打法。不是你有多少车型、开多少价格就够了——人人都能做“看上去便宜”的电动车。如果你在美国卖 3 万美元的电动车，却要 5 万美元的造车成本——那不是可持续的生意。

三四年前，我们从销售数据里就看清了“可负担型客户的使用场景”在变化。我很快意识到我们必须在福特体系外建立一个**“特立独行”的团队**，给足资源、尽量不干扰，但要求他们交出完全不同的解法。因为中国对手太强、政府支持太多、用户对数字体验的预期太高，沿着 Mach-E 的增量思路是走不通的。

主持人：

我喜欢你这样直说。这正是我在想的。某种程度上我现在开着的是一台**“恐龙”，对吧？这也是我当年选择租**而非买断的原因。

Jim Farley：

明智之举。

主持人：

我想回到价格。前不久我在康涅狄格州的 Electrify America 充电站，六个车位有四个都停着雪佛兰 Equinox EV。我问一位女车主感觉如何，她说挺喜欢，但最满意的是价格。她说：“我们太喜欢这车和这个价格了，所以买了两台。”然后她指了指另一格的丈夫。我虽然不太高兴他们把充电桩都占满了，但算了，我原谅他们。

我在想，把价格打下来，让电动车终于在更低价、更广泛的人群中起量，这是不是你们现在最大的驱动力之一？

Jim Farley：

你说得对。我认为政府支持削弱是必然的；用户的使用工况也必然会回到以通勤、短途为主，偶尔长途——上世纪 1910 年代就出现过类似情况：那时蒸汽车约 30%，电动车 30%，其余是内燃机；几年后格局完全变了。

当时你也无法预判谁会胜出。现在也一样。电动车先是从高端入场。而我会说，如今4 万美元对大多数人来说已经很贵。汽车行业很少谈这个，因为美国三分之二的车是二手车，大家几乎不讨论这三分之二——它们的均价大约 3 万美元。新车均价当然高得多，但多数 5 年车龄的车，价格也就在 3 万美元上下。这才是电动车最重要的市场段。那些昂贵的 Lucid 或高配特斯拉都很有趣，但真正能推动市场的是不靠补贴、用户买得起、且用车成本低于一台二手 Model Y的电动车——而二手 Model Y现在很多。

对很多压力很大的美国家庭来说，他们要度假、要供孩子上学、要买房，3 万美元就是他们愿意花的上限。你遇到的那位车主非常典型。打个棒球的比方：下一局跟第一局完全不同了；企业的“体能”不能再靠政府，我们必须靠创新。

上周我也说过，我再强调一遍：没有任何保证我们一定能做到。没人把一台车做成三大件一体；没人在这个价位上提供完全自研的电动电子架构；我们也从没做过——两件超大的一体压铸还要兼顾高质量，没人做到。特斯拉谈过，但它还没做到。事实上，我们的制造流程已经大幅超前了，它们之前在“Unboxed”里展示的还达不到我们现在的程度。所以风险很大，这不是福特必然能完成的承诺。

主持人：

你顺势引到了我接下来的一组“Decoder 例行问题”。你立了目标，现在要搭结构去实现它。你说你必须在福特之外组建一支“特立独行”的队伍，连 IT 都要分离。可现在，你得把这支在加州的“黑科技”工程团队，带回福特的大城堡里。

Jim Farley：

对。

主持人：

你怎么考虑把这些新点子融入到大体系？你们有路线图了吗？

Jim Farley：

有。我们已经筹划了两年多。一个很关键的帮助是，Universal EV Platform团队的负责人 Alan Clarke可以自由选人——有权对任何人说“不”。他做了非常严格的筛选。这支团队三四年前就开始为新工艺、新制造方式做前哨调研。当然，我们一直在听他们的反馈。福特也有大量经验，知道如何在供应链、制造和新工艺中管理风险，就像当年我们在 F-150 铝车身项目上做的那样。问题不同，但风险消除的方法论相通。整体计划已经基本成型。

有计划很重要，但落地过程中会不断偏离计划，因为总会有意外：供应商表现不如预期、进度延迟、某个模块的软件晚点……这时就要不断去风险化。我们的思路是：先做一个“最简单版”——不要一上来就把复杂度拉满；先做一种颜色、一个版本、一个配置，把任务极度简化。软件层面也一样：先把基础能力跑通。

不需要在首发就堆满“能唱会跳”的功能，比如完全免手的自动驾驶。也许我们先把 BlueCruise专注在高速场景的安全与免手，把自动化的 ODD（运行设计域）做窄一些。然后当我们验证了这些“基线能力”——不管是车身结构、制造流程、供应链，还是自动化本身——再逐步引入更多复杂度和能力。这会让市场与销售团队很焦虑，因为他们说不准一年半后能卖什么，但到目前为止，这是唯一行得通的办法。

主持人：

我还想继续“Decoder 问题”，也想点名你。你在 2021 年第一次上节目时，回避了“你如何做决策”这个问题。我上周在我的 Mach-E 里重听那期节目，真是“急死我了”——你只回答了公司的战略，没说你怎么做决定。你为了这个新平台显然做了不少大决定。那你到底怎么做决策？

Jim Farley：

那我就具体点。这次我看了 Mach-E 的线束（wiring loom）。它很漂亮，但比 Model Y 的线束重 70 磅。仅仅为了多背着这条线束，每块电池相当于多了200 美元的“负担”。我不得不问自己一个问题：我的团队能把这件事干好么？

把线束当成一个隐喻——我的团队能打赢比亚迪吗？

我去找了执行董事长 Bill Ford、董事会和我的团队。我说：“我爱你们，但我不觉得我们能照旧把这事做好。”最后我得出的决定——而且在与 Doug Field见面后更坚定——是：必须完全分出来做。

Doug 当过 Model 3 总工，也在 Apple 车项工作过，是早期 AOS的软件设计者之一，职业早期还设计过 Segway。他一次次在技术革命的前沿。我问他：“为什么福特做不好？”他说：“Jim，你们的零部件发布流程、IT 系统、CAD 设计已经落后 25 年了。用这些东西你不可能打赢比亚迪。你需要真正的专家体系。”

比亚迪在电池上垂直一体化，它的电池比我们从 宁德时代（CATL）买的便宜 30%。我们要想在成本上接近，只能在电机、变速箱、逆变器上大幅提升效率，让整车少用 30% 的电量。我们打不过人家的电池成本一体化，唯一能赢的是把“用电”这一端创新到极致。

当我从 Doug 那里拿到打赢比亚迪的任务清单——甚至还是三四年前的版本——我就明白：我必须直视我的团队，说，“未来量产与工业化会回到你们这边，但当下请放手让他们去做。如果你们想发火，来我办公室冲我吼，但别浪费他们的时间。”

我也和 Bill 谈了。我做决策一定会亲赴现场（Gemba）。我去拆解间逐件看；我看了 Model Y的紧固件数量，只有 Mach-E 的三分之一。用户未必有感，但对可制造性与成本来说，紧固件多少是工程优雅度的结果指标。看完那些紧固件和线束，我知道我别无选择。因为我走到现场、问了对的人。我不能为了让大家舒服，就把公司的未来押上。我必须做对公司正确的事——这就是我在这个问题上的决策路径。

主持人：

能打断你一下，给大家解释下什么是 Gemba吗？

Jim Farley：

Gemba是我在丰田时爱上的理念，来自“现地现物（genchi genbutsu）”：亲眼去看、亲身去学，用你的五感。在做大决定或弄清一个问题前，你要去现场看真实的问题，看哪里有浪费——这是问题解决的一个工具。

就我遇到的浪费，像是线束、大量紧固件、焊点、以及前后车身结构——这些以后会被一体压铸取代。你在现场看见浪费，问工程师：“为什么有这些浪费？为什么我们还在用25 年前的零件发布系统？”作为领导者，你下到一线，问最基本的问题，这样你才能把决策“看见”。这就是 Gemba。

主持人：

学到了。我也得好好练练 Gemba。

我们再退一步。你要重构公司的组织，但你其实也在谈重构经济结构。你最近在强调“关键经济（Essential Economy）”，也就是支撑国家运行的蓝领工作。

你今年 6 月在 LinkedIn 写了一篇文章，说 AI 正在提升白领效率，但我们也需要让蓝领得到同样的提升。那你怎么考虑福特的自动化？

Jim Farley：

这个国家正面临一个严重但被忽视的危机。像 Mike Rowe这样的人会谈，但主流公共讨论里几乎没有。我们缺 50 万建筑工人，缺 50 万工厂工人；应急服务人员也不够：消防、急救、医护、水电管道、电工——这些让社会运转的一线岗位往往被我们视而不见。我们把这部分称为关键经济（Essential Economy）。

福特对此体会尤深：我们一方面奔向软件定义汽车，另一方面又是重制造的工业公司。无论是经销商端技术工的短缺，还是工厂的缺口，我在去年的 UAW 罢工中切身地意识到，这个国家的危机。我们的客户也在经历：水电工、电工们不断想招年轻人入行，可培训几乎不存在。技校与学徒制——让上一代人把这个国家建设得如此伟大的机制——已经不复存在。我们很脆弱。

而且蓝领的生产率，远落后于白领。在白领这边，自动化、AI 工具都已经铺开；在蓝领这里，没有相应的培训、工具普及。像福特这样的大公司还好，我们能投入技校、奖学金，但整个社会没有这样在做。我们准备今年秋天在底特律办个大会，把同样受困的企业、解决方案提供方、学界和政府相关人士聚到一起，把这件事真正做起来。

这是不是像农民援助或新冠那样的全国性危机？某种意义上更甚。我们会真金白银投入，而且已经在投了：我们在工位尊严与工厂安全上花了大概 10 亿美元；翻新厂房；投技校和奖学金，去招车辆维修技师和工厂技工。

但这其实是全社会的问题。最让我难受的是文化层面：我们把“上常春藤”当成价值衡量的唯一途径，可我们的父母祖辈让这个国家强大的，正是这些实干的岗位。应急服务有极强的尊严，也能有很好的职业，但社会对他们的赞美与认可远不如最新的 AI 工程师。

主持人：

这几乎在逆转美国几十年的叙事：别干制造，去写字楼。你给下一代的建议是：去制造业？

Jim Farley：

我认为这对全社会都有好处。你看，我儿子 Jameson17 岁，高三，拥有你能想象的一切机会，不像大多数人那样担忧。我特意让他暑期去学焊接、学钣金、学动手，学与人相处。未来他自己选，我毫无偏见——如果他成了最棒的焊工，或一名专修我们 Super Duty 柴油机的机修师，我做父亲会非常骄傲。我们都该问问自己：要建设怎样的美国？假设哪天我们卷入战争，谷歌不会做军靴，福特会。要保家卫国，我们需要这些人。

现在问题很严重：美国救护车平均车龄 15 年；应急护理人员短缺；看看加州消防员面对的烟害与健康风险——这些是高危岗位，我们却在缺人。这会以各种“烦人的方式”影响到每个人。我们必须认真起来，重设我们对孩子们、年轻人、对这个国家的期待，给他们成长的机会。这些都是好岗位：在福特的工厂工作，年薪完全可以超过 10 万美元，还能向很多岗位转轨升级。我祖父就是福特的工人，到了 60 多岁成了福特经销商。他是孤儿，一无所有，也没上过大学——这都不妨碍他的人生。

我对此非常兴奋，也充满动力。这不仅是让福特成为世界级公司的问题，更关乎国家。我们需要像关注“新 AI”“新社交媒体”那样，去认真解决这些真正重要的问题。

主持人：

我这儿有一位电话来宾的问题。

来电提问：

嗨，Jim，我是 Nilay。很高兴打进来问这个问题。你知道我喜欢 Mustang。我有一台 2021 款 Mustang GT 敞篷，是我最爱的车之一。人们之所以爱它，是因为好改、好调——你可以重刷 ECU（发动机控制单元），让车更快。但到了新款燃油 Mustang——就是那台满屏幕、跑在你们新平台上的——ECU 被上锁了，大家不能随便重刷了。很多发烧友把燃油 Mustang 销量下滑归因于ECU 上锁。

我的问题是：你同意这种说法吗？你们有没有计划让大家更容易解锁 ECU、调校车辆？谢谢。Joanna，我相信你主持得很棒。

主持人：

我完全听不懂这问题在说啥，所以——

Jim Farley：

[笑] 我懂。

主持人：

我给你设个倒计时，你有一分钟作答。

Jim Farley：

这个问题我经常跟我儿子争论，他就开老款 Mustang，他不买新款也是这种原因。我可以明确说，销量下滑并不是因为这个。实际上，Mustang 表现很好，我们基本是这个细分里最后的“独苗”了，也挺骄傲的，我们一直在加大投入。很多人不了解 Mustang：它是一款全球车，是全球最畅销的运动轿跑。我们在海外卖得比美国还多。看 Mustang 的销量，要看全球。在澳大利亚、瑞典等大市场还在增长，因为大家都想要一小块“美国味儿”——人人都想来个炸街起步。

至于可玩性/可调性，来电的问题抓得很准——这对我们是个两难，没有简单答案。我们希望用户能改装，但也必须严肃对待质量与隐私。他更多说的是性能调校。从长期看，我们会考虑由福特提供某种数字化可调的方式：既保持质量，也让用户按自己的偏好设定性能。每个人的“性能观”不同，这个愿景会在未来几年逐步落地。

后装市场既是机会也是挑战。很多人会往动力总成控制模块里写软件，追求更强性能，但他们不了解、用户也可能没意识到，由此带来的可靠性与质量问题会很昂贵。我女儿男友就是这样的人。他买了台全新的 F-150，上了机械增压。最近他刷 ECU 不按福特标准，结果冒出一堆故障码，现在要花几千美元大修，因为凸轮轴都开始啃咬损坏了。是，他让 EcoBoost F-150跑到了 650 马力，但他没想到这对可靠性的毁伤——而我们在福特必须想到。

所以，这是个难题。我们总想给用户调车的自由，但我们也掌握大量可靠性数据。作为品牌，我们是否要牺牲质量口碑来换取用户的改装自由？这是非常难的取舍。

主持人：

其实我听懂了大部分。我们来聊聊房间里的“大写 T”——关税。上个季度，你们营收创新高却亏损经营，因为二季度你们计了 8 亿美元的关税费用——而当时的关税水平还低于现在。你们现在和政府的沟通是什么样的？

Jim Farley：

非常重要。就美国本土制造而言，福特是最“美国”的车企——我们在美国卖的车里，超过 80% 是在美国造的。但我们也是最大的零部件进口方。我们与政府讨论主要涉及三块政策：尾气排放、税制，以及尤其是关税。在关税上，最大的问题是我们进口零部件产生的 20 亿美元账单。因为我们在美国生产最多，所以我们进口的零部件也最多。叠加的关税非常多：芬太尼相关关税、来自中国的 301 条款关税，还有钢铝关税，现在超过 50%。汽车特定与非汽车特定的各类关税叠罗汉，层层加在像福特这样的企业头上。

为了让 F-150的价格可负担，有很多我们在本地做不了的零件——比如线束、紧固件。有成千上万的零件我们不得不进口，因为在美国根本买不到。如果硬在本地凑齐，整车售价要每月多出 100–200 美元的分期成本。我们对华盛顿的诉求很明确：“让我们共同目标一致：强化像福特这样的美国企业，我们在美国的 UAW 岗位最多；但别因为关税让我们在让车可负担这件事上背锅。”

我们与商务部、总统本人以及整个政府团队都有很好的沟通，讨论如何尽量降低这 20 亿美元的负担，让我们这种企业不吃亏。原本他们考虑的是整车高关税。但美国现在有 50% 的车是进口的（海运或跨境铁路）。目前看，标准关税大概是15%，日本来的是 12.5%。这不公平。如果允许别人整车（含零部件）以 15% 的税进来，却对我们在美国生产的车所用的钢铝征 50%、60%、70%的税，那我们就需要一个**“关税减免流程”，以便在维持车价可负担的前提下，达到政府的政策目标。

这就是我们与政府在谈的内容。他们非常开放，也非常支持。他们也在尾气与税制方面做很多政策调整。比如电动车税抵，如果你想我们也可以聊。但关税对我们的利润最关键。现在我们大约 20% 的利润都被零部件关税吞掉了。我们与政府高度互动，我仍然很乐观能找到解法，但这件事真的很贵。

主持人：

我还想问电动车税抵。因为一边是关税，一边是税抵取消，听上去政府整体还是偏向你们的。同时你们又在美国不断增加制造岗位，这些都是总统想看到的。

Jim Farley：

是的。我认同那三大政策方向都很重要。Joanna，我们并不觉得要靠每台 7,500 美元的消费者购车税抵才能完成转型。我们更需要的是电池“生产税抵（PTC）”这样的支持——以便在与中国的竞争中可比，并把电池的核心知识产权在美国落地、规模化。电池又重又难运，从海外运不现实。

政府在电池本土化上给了我们很大支持，PTC很重要。我们已经把电动车投资策略调整为不依赖消费者购车税抵，这样也没问题。其他国家比如中国、欧洲会支持消费者端，我们在福特并不指望这点——我们更像是“自力更生”的公司。

但是在油耗/排放标准上的缓和就很重要了。我们希望全国一条标准，也希望能卖用户真正想买的。现在混动很受欢迎，纯电也一样。我认为我们能找到一个更合理、可持续的尾气排放标准，而不是各州各搞一套，导致物流与配置地狱，也让用户成本上升。

真正对福特这类深耕美国的公司至关重要的，还是关税：随着政策与双边贸易协议不断发布，能否边走边调，最后找到一个落点，让像福特这样的企业在公平的关税赛道上竞争，同时政府也能实现其政策目标。我们还没到那个点，所以我们在非常努力地推进。我在 DC 花了很多时间，是有原因的：这关系到我们的工厂工人、国家的未来、以及股东。

主持人：

我想把焦点拉回到我自己，毕竟这期播客的主角当然是我。

我当初选 Mach-E 的一个关键原因——除了续航和驾驶质感——就是它有 Apple CarPlay。你的一些竞争对手已经放弃CarPlay 了；不少新势力，比如 Rivian、特斯拉，都做自己的软件。我想聊聊你们新的 Ford Digital Experience（福特数字体验），但先开门见山问 CarPlay Ultra：你们会支持吗？

Jim Farley：

我们在评估。我们不太满意第一版 Ultra 的落地，但我们与 Apple 的关系非常紧密。我和 Tim Cook多次交流。我们认为福特不应该、也没权利在用户坐进车里那一刻就打断他的数字生活。我们希望你，Joanna，以及所有用户把自己的数字生活带进车里，并且尽可能无缝。我们不想为了赚钱去限制这件事，也不想让它变得麻烦。我们也不觉得我们能设计出一个体验，去取代你的手机。

同时，福特会在 Google/CarPlay之上叠加一些东西——比如自动化系统、行程规划等——让体验更好。

你下次逛车市时会感受到，并做出选择——我们也会从你的选择里学习。这是我们的理念。别的公司可能有别的哲学，但我们觉得这是最以用户为中心的。

主持人：

但看起来你们基于 Android Automotive推出的 Ford Digital Experience已经在一些车型上落地了。问题就来了：你们要么走 Android Automotive + 自建层，要么全力押宝 CarPlay Ultra。你们怎么选？

Jim Farley：

我明白你的意思。这是个好问题。我现在不知道 Apple 会怎么走——这其实不是福特先做的决定，而是要看 Apple 的选择，然后我们再决定。

主持人：

你的意思是：要看 Apple是否允许它与其他车载系统并行运行？

Jim Farley：

对。还包括另一个关键点：它会不会允许主机厂控制车辆？Apple 品牌要伸到什么程度？要不要由 Apple 来启动车辆？限制车速？限制车辆使用权限？

我们现在已经能为商用客户做这些事了：比如周末限用公司车、限速不超法定速度。如果 Apple也想做这些，我们可能就会很难，因为那会把数字体验变得很混乱，届时我们可能真的要在 Google和 Apple之间二选一。

Google有两层：Google Automotive Services（GAS）是车内服务生态，而 Android Automotive OS是操作系统，我们可以在上面搭自己的体验。Google作为平台公司，两者都给。Apple的方式完全不同。我和他们的团队沟通过。Apple 需要先做抉择：它是否要完全掌控车内体验。如果他们要，并且要把 Ultra再推进到下一代，那福特就必须做出重大抉择。

我大致知道我们会怎么选。我们认为ADAS 与娱乐系统的深度整合至关重要。三四年后，当你在 I-5州际高速上80 英里/小时“闭眼”巡航时，看电影、用 ChatGPT、戴着可穿戴设备，我们不认为一个与车辆不深度整合的科技公司系统能救你一命。所以我们可能不得不自己做。

主持人：

听上去你们已经被现实逼着自研一整套了。

Jim Farley：

是的。好在相比你我上次聊天，如今 Android Automotive进步很快，我们也学到了很多如何在其上打造体验。我听到不少车厂说“要控制客户，不想让 Apple ……”。对我们来说，这不是核心。我们只想让用户用起来简单。但如果这些公司想控制车，那对我们就是过线了。到那时我们就必须在福特自研体验上投入更多。

我倒是希望不要走到那一步。看看中国的 华为、小米，他们在车上All-in。当你是华为或小米用户，你要么在别的品牌里用华为系统，要么买小米车，完全无缝。我真希望我们的科技公司也那样对待汽车行业，但他们没有。那我们就只能自己把该做的做完。

主持人：

你刚才提到想在车里做AI 同伴。我现在开车时常跟 ChatGPT 说话——我不是在听《Decoder》，而是在车里用 CarPlay接着我的 iPhone，开着 ChatGPT的语音模式，比如在来见你的路上我会说：“跟我讲讲 Jim Farley 最近都上了哪些新闻？”像打电话一样的互动。

你怎么看这件事？福特需要介入这段关系吗？

Jim Farley：

好问题。我认为要，尤其当它涉及出行与车辆状态。我要去某地、我想知道车况——我们要么参与对话，要么至少提供底层能力。不是出于傲慢，而是因为安全与车辆控制；同时我们也相信自己能提供比非车载服务更有附加值的对话体验。

当然我们不想让用户同时使用两套体验——那太傲慢也很糟糕。大家应该越来越明白你为什么对这个话题执着：在软件定义汽车时代，车企之间的差异不再是钣金好不好看、电机多大功率——这些都算得出来，而且大家都能把车做漂亮。真正决定用户购买的是数字体验。我们必须非常审慎地把这件事理清。

Jim Farley：

在中国，蔚来有一个车内 AI 同伴，还是个实体形态，像个小人儿。用户非常喜欢。中国在车载 AI 同伴的整合上领先西方。先期迹象显示，一个做得好的同伴功能能显著提升用户价值。这就是我们的方向。就像我们不投 L4/Robotaxi，而是把力气放到 L3 高速“闭眼”上一样。我们只选少数几个福特能真正创造价值的点，不让用户倒退——这是我们的哲学。

主持人：

明确一下：你们现在更聚焦高速场景的 BlueCruise？

Jim Farley：

没错。我们的首要任务不是第一个做出 L3 高速闭眼，而是做得最好、最可靠、最安全——让你愿意把你和家人的生命交给它。我们把 Argo AI的人都请来，并让他们选择：要不要做高速高车速、闭眼的自动化？按一个键，看电影，或者做别的我们现在在做的播客——都在你的车里。

我们所有与自动驾驶相关的 AI 投入都投在这里，因为对大多数美国人来说，这比 Robotaxi 的问题更酷也更有用。虽然我也很喜欢坐 Waymo，但高速里程带来的社会价值更大。

主持人：

好，最后一个问题。你来当一次卖车销售：明年 8 月我的 Mach-E 租约到期了，我该怎么办？

Jim Farley：

哦，你应该再买一台 Mach-E。和你那台相比，我们已经大幅改进，而且更便宜。我们有一些很棒的新体验。我会在性价比上给你足够的惊喜。这是我们四年持续打磨的成果。现在的 Mach-E 和早期版本已经相当不同。我们也给你的车做过 OTA，我知道都升级了什么。新车在算力、效率、质量、装配精度上都有实质性提升。我建议你试驾一下，看看我们都做了什么。

我们之所以能击败改款 Model Y，是有原因的——不一定要拿它当唯一标杆。我相信你会逛得很开心，而我会像全美用户一样从你的选择里学到很多。不过我最希望你能再等六个月，因为我想让你看看那台**“Universal Car（通用车）”**。到时候你会说：“Jim，幸亏你让我等等。”

主持人：

这就对了，你应该给我延租。你看，这才是你该对我做的“销售动作”。我会说：“延租 6 个月，我们给你个好价，Joanna，你会很满意的。”

Jim Farley：

然后把你桥接到一台别人都给不了的车上。你会说：“天啊，这比我现在能买到的任何东西都好，连 Mach-E 也包括在内。真高兴我等了。”这才是正确姿势。

主持人：

你看，我应该去你们 4S 店上班。这就是我会怎么卖。Jim Farley，非常感谢你花了这么多时间。问题我还有一大堆，改天再请你回来。

Jim Farley：

我并不觉得你在开“恐龙”。你开的是一台很棒的车。我也真心为你是 Mach-E 车主而自豪，谢谢你来上节目。我每次都很享受和你的交流。也很期待了解你在车里的 ChatGPT体验。如果你不介意，我想让我们的一些软件工程师联系你。

主持人：